以下是我在早幾天看到的新聞 , 從中便有兩間公司我自己是覺得不錯的股票 :
https://tw.appledaily.com/new/realtime/20190113/1499506/
【佛心企業】景氣寒冬卻不裁員！它們用這些方式度難關
在全球經濟面臨寒風來襲時，一般企業往往會進行開源節流，降低成本來渡過難關，其中裁員成為最直接簡單的方式，因為工資往往是企業最大的支出項目，從管理階層角度來看，他們往往相信被留下來的員工會心存感激，倍加努力，不過，裁員時公司需要支付相應的賠償金，加上留下來的員工情緒會受影響，也可能造成生產效率下降。
據華爾街見聞報導，就某種程度來說，企業可能需要用裁員來降低成本，渡過難關，但從全球3家以「不裁員」稱著的成功企業經驗看來，降低成本還有很多選擇，包括調班、減少工時，且這需要在平時做好準備，例如對員工進行培訓，讓他們在有需要時也可擔任其他工作。
從另一個角度看，要渡過難關，減少成本也不是唯一的選擇，有時還可以鼓舞人心，擴大生產，增加利潤。
哈佛商學院最暢銷的案例：林肯電氣
林肯電氣是美國克里夫蘭的一家製造業公司，該公司是全球領先的焊接專家，主要生產焊接、切割、釺焊產品。1948年以來，這家公司的不裁員紀錄一直持續到今天，往前追溯，成立於1895年的林肯電氣在戰爭、大蕭條和金融海嘯期間都沒有解雇過員工。不裁員適用於3年以上工作經驗、每周工作至少30小時的員工。
林肯電氣前執行長Donald Hastings曾表示，「負責任的公司是確保員工的工作資格，我們投入大筆金錢在員工身上，並運作很多訓練項目，人員是為了留任而受訓，而非準備資遣，所以，每一次危機來臨時，林肯電氣並沒有選擇精簡人員、壓縮成本，而是向員工坦誠困難，盡力通過提升收入利潤，來渡過難關。」
1980年代，林肯電氣銷量下滑超過40%時，公司將生產線的工人調配到銷售部門；1990年代面臨海外業務鉅額虧損時，林肯電氣呼籲美國工人提高產能、加強銷售，為獲得更多信貸額度努力；2008年金融海嘯期間，資歷不足3年的員工多數被撤，也有一部分調職務或是減少工時，但3年資歷以上的員工都保住了工作。
這也使得林肯電氣成為哈佛商學院最暢銷的案例。儘管效率低下、滋生懶惰等批評不絕於耳，但70年過去，林肯電氣仍然是美國製造業的代表，公司經常對員工進行跨部門的培訓，為危機時的重新分配做準備。
工作是快樂的：美國西南航空
西南航空是美國客戶投訴率最低的航空公司，這家廉航自成立以來沒有解雇過一名員工，卻能連續45年（截至2017年）都維持獲利。
西南航空的不裁員有長久以來的文化原因。「如果你創造一個人們能真正參與進來的環境，你就不需要控制。他們知道要做什麼，他們會去做。而且人們越是基於自願、基於心甘情願去為你的目標奉獻，你就愈是不需要什麼等級制度，或是控制機制。」西南航空創辦人Herb Kelleher曾經這樣描述他的管理理念。
於是，西南航空在幾十年間，營造出一個讓員工快樂地、自願地工作的環境。西南航空鼓勵空服人員用笑話來進行空中播報，給緊張乏味的長時間工作添加一些靈活性。它可能沒有那麼專業，但給客戶留下深刻的記憶，而員工也在工作中盡情享受。
西南航空的員工對公司產生高度歸屬感。1991年油價飆升40%時，西南航空的員工甚至自願分出一部分工資，為公司貢獻燃料購買經費。
911事件後，西南航空是唯一沒有裁員的美國航空公司。恐怖襲擊事件過後，西南航空做出了不裁員、不減薪、依顧客要求無條件退款的三個重要決策，其後公司在當年4季度仍然維持獲利，而且市值很快超過主要競爭對手總和。
代表日本雇傭文化：豐田
日本企業之前的終身雇傭制聞名全球，其中汽車廠商豐田更是其中久經時間考驗的典範。
二戰後，日本經濟陷入長時間的通縮，豐田當時也遇到融資問題，但創辦人豐田喜一郎堅持認為，管理層應該避免裁員，最終與員工商議後決定減薪1成。但是減薪並未奏效，1949年末，在豐田瀕臨破產之際，公司與罷工示威的工會討論後決定，招募自願退職者，將7500名職工降至5500名。
自1950年以來，無論是順境或逆境，繁榮或衰退，豐田都從未解雇全職員工。他們已經把雇員和工會視為合作夥伴。不過，大量的合約工和臨時工不在不解雇的範圍內，在衰退期間還是有被辭退的風險。
金融危機期間，豐田停掉一些生產線，但仍然希望員工留任，在停工期間，員工被派去進行培訓，或是其他開發、效率改進等非生產活動，公司還採納工作分享制，透過重新分配付薪工作的時間安排，來保證不裁員，但薪資會有所下降。
通常而言，如果經營出現問題，豐田的選擇是把整條生產線都停掉，共同努力來解決問題，而不是把責任歸咎於一部分人。員工參與到這種共同運作中，也是提高效率的一種途徑，畢竟單純的降低成本不能帶來利潤，面對困難、創造更多價值才是重點—這也是所有不裁員公司的共通性。（財經中心／台北報導）
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